格瓦斯是一种酒精浓度较低的饮料，主要由干面包自然发酵而成，所以被称为“液体面包”。

格瓦斯在俄国和其他东欧国家很受欢迎。在俄罗斯人民心目中地位很高，一度被视为战斗民族的灵魂。

格瓦斯作为舶来品，最初只流行于中国的东北三省。后来，由于秋林集团和娃哈哈集团之间的商业纠纷，格瓦斯逐渐风靡全国。

邱琳格瓦斯和娃哈哈格瓦斯谁才是正宗的PK？为什么曾经遍布全国的格瓦斯突然消失了？

哪个是真正的格瓦斯？

格瓦斯教于19世纪后期传入中国，主要分布在哈尔滨和新疆。

哈尔滨毗邻俄罗斯，很多俄罗斯特产在哈尔滨很受欢迎。格瓦斯和大连都是有名的特产。

新疆人改良了格瓦斯，格瓦斯演变成了kawas，原料也发生了变化，从原来的干面包变成了小麦，kawas是小麦发酵酿造的。

哈尔滨最著名的格瓦斯品牌是邱琳格瓦斯。

邱琳是以俄罗斯商人伊万·雅库洛维奇·邱琳的名字命名的，他于1900年将格瓦斯的生产技术带到了哈尔滨，并在那里建立了大型跨国公司秋林集团。

因此，哈尔滨的大部分格瓦斯都来自秋林集团。秋林集团是中国第一百货商场，在哈尔滨几乎人人都知道。

然而，作为一种地域特色产品，格瓦斯的销售只停留在东北地区，中国很多地方的消费者都没听说过。真正将格瓦斯带入公众视野的不是秋林集团，而是娃哈哈集团。

2012年底，娃哈哈集团宣布正式进入格瓦斯市场。第二年，娃哈哈开始投入巨资进行广告营销，娃哈哈的格瓦斯迅速在全国爆发。

面对娃哈哈格瓦斯的竞争，秋林集团发起反击，揭露娃哈哈的生产工艺和原料不够正宗，声称娃哈哈的格瓦斯是用麦芽汁勾兑的。

娃哈哈集团也不甘示弱，称秋林集团存在恶性竞争，利用炒作诋毁他人抬高自己。就这样，秋林集团与娃哈哈集团的商业纠纷一发不可收拾。

为什么格瓦斯消失了？

秋林集团虽然是百年品牌，但毕竟不是娃哈哈集团的对手。

娃哈哈的格瓦斯如雨后春笋，畅销全国大部分地区。2013年上半年销售额达到10亿元，而秋林集团全年销售额只有2亿元左右，难以进入长江以南市场。

有趣的是，娃哈哈格瓦斯很难进入哈尔滨市场，尽管其销量在中国许多地方都很突出。

值得一提的是，娃哈哈作为邱琳的竞争对手，一定程度上提升了格瓦斯在中国的影响力，在邱琳格瓦斯的销量也因为这场没有硝烟的战争而大增。

然而，邱琳和娃哈哈没能让格瓦斯在全国的知名度延续下去。对于邱琳来说，它没有全国范围的市场布局，对于娃哈哈来说，它不会继续投资市场反应差的产品。

格瓦斯没能在全国掀起波澜。除了秋林集团和娃哈哈集团的市场投入，还受到一些其他因素的影响。

首先，格瓦斯本身的味道是独特的，它的味道并没有被大众普遍接受。对于爱喝格瓦斯的人来说，他们会一次又一次地购买格瓦斯。

对于那些不喜欢格瓦斯的人来说，他们只是尝了尝新鲜的，不会再买了。

所以格瓦斯受众少，也是自身口味的局限造成的。

其次，格瓦斯的生产过程需要自然发酵。由于当时技术水平的限制，格瓦斯很难实现大规模生产。即使大规模生产，也会因为销量不好导致货物积压，影响饮料的口感。

此外，格瓦斯还与百事可乐和可口可乐等其他类型的软饮料竞争，因此它只能成为一种区域性的特色饮料。

本地化策略

任何一个品牌想要进入其他国家的市场，前期都需要做大量的市场调研。

一方面，我们应该提前了解当地人的生活习惯和口味风格，以便改进我们的产品来迎合当地消费者的喜好。

另一方面，只有掌握当地市场的竞争情况，才能制定专门的竞争策略来应对同行的竞争。只有这样，一个品牌才能在陌生的市场站稳脚跟。

正宗的格瓦斯对俄罗斯人来说无疑是一种极好的饮料，但对中国居民来说不一定是好饮料。

因为中国大部分人不接受蒸汽太大的饮料，接受酒精的能力也不如沙俄这样的战斗民族，所以如果格瓦斯不改善口味直接进入中国市场，中国消费者不愿意买单也是合理的。

因此，国内市场上的格瓦斯并不是正宗的格瓦斯，而是一个企业本土化战略的产物。本土化战略的核心是企业的经营活动完全围绕消费者，而不是按照商家的标准。企业的体制和产品会随着地域的不同而变化。

简单来说，你得入乡随俗，才能融入一个全新的环境。

许多跨国公司都采取了本地化战略，以使他们的产品更贴近中国消费者。

无论是在产品设计上，还是在广告上，都做了很大的调整和改进，以符合当地消费者的口味。

像肯德基、麦当劳这样的快餐店为了满足中国人的饮食习惯，推出了豆浆油条等产品，这也是本土化战略的体现。

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格瓦斯从东北的小众饮品变成了全国范围的大众饮品，从全国范围的饮品回归到了地域特色饮品。一路走来的风风雨雨，真的值得我们反思。

本土化策略很重要，尤其是对于一个想要涉足其他国家的品牌。因此，能否制定并实施正确的经营策略，是一个品牌能否在市场上长盛不衰的关键。